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全面监管时代,金控集团信息化建设何去何从

发布时间:2022-11-13 18:43:25     阅读次数:    

全面监管的到来也将为金控集团的信息化建设带来新的机遇与挑战。

一、金控集团业务与信息化现状

由于我国金控集团业务发展先于政策和监管,据不完全统计,我国已有各类金控和“准”金控平台60多家,总体可以分为以下四种类型:非银金融控股的金融集团、产业资本控股的金融平台、银行系的金融平台、地方政府组建的国有资产投资平台。

由于长期缺乏相关监管政策与法规,多数金控集团业务发展和信息化建设存在以下八大问题:

1、 管理制度不完善,执行不规范。

普遍缺少或没有严格规范的业务流程和管控制度,在办理业务时没有遵循的标准与规范;个别存在业务规范和制度的业务,在执行时也不能严格按照制度执行,事前调查、事中审查、事后检查等制度形同虚设。

2、 风险意识薄弱,风控措施单一。

部分成员公司对于风险控制的重视程度不够,没有设立风险控制部门,不能对经营风险进行预测、识别、度量、监测、分析、检查和控制,风险管理职能零散在各业务部门,难以形成风险管理合力,存在较大的风险隐患。

3、 业务、财务各自为政,缺乏协同。

业务管理与财务管理依赖于线下单据流转,无全面数据支撑,缺乏数据间的逻辑校验和准确核对。业务数据和财务数据归属于不同的管理部门,部门之间缺乏协同,导致业务财务流转不及时,业务办理效率较低;且由于业务量日益增加,数据纷繁复杂,线下工作效率较低且失误率较高,严重制约业务发展。

4、 系统匹配度低,难以支撑业务。

针对各个业务板块大多缺乏专业的业务系统支撑,业务过程中涉及的审批与风险控制多通过OA系统的事项审批实现审批流转。OA系统由于其定位不同,主要面向日常办公管理,在业务全流程和风险全监控方面无法提供流程化管理和延续性管理,难以有效支撑。

5、 资料碎片式管理,使用困难。

业务办理过程中采集的客户资料、调查资料、审批表、合同、借据、贷后资料、投后资料等,散落在不同的部门和负责人那里,缺乏系统性管理。在场景需要时,需要各处收集,由于时间、人员等各种因素难以获取完整的时点资料,为后续工作带来各种不确定因素,存在风险隐患。

6、 数据分散,统计困难,分析困难。

客户数据、业务数据、风险数据、财务数据、统计数据等均为人工线下管理,缺少数据连续性和一致性,缺失统一管理,数据统计工作纷繁复杂,导致统计效率低下,且无法做整体分析,无法为业务发展、公司发展、集团管控等提供有效数据支撑。

7、 集团管控缺乏抓手,审计监管困难。

各个成员公司运营多为人工管理方式,缺乏业务管理规范与风控管理制度,集团管控多为事项审批控制,缺少有效方法获取实际的业务办理情况,无法及时发现风险,并控制风险。审计监管工作多为事后行为,缺乏事前规范、过程控制等更有效的风控措施。

8、 人工管理效率低下,失误率高。

业务的持续发展与壮大,产品更加灵活多样,人工管理的任务量及复杂度日渐加重,导致错误频出、成本增加、风险加大。

二、金控集团业务及信息化改进方案

针对上述问题,应从制度、管理、流程、风控、系统等多方面进行改进:

1、 建立健全各项业务管理制度。

建立规范的各项业务管理制度,提供完整完善的业务办理流程,严格事前调查、事中审查、事后检查的管理机制,从制度上规范业务流程,控制业务过程。

2、 建立健全风险管理制度。

市场风险本身是不可能从根本上加以消除的,可以通过建立健全风险管理制度来有效防范、降低和控制风险。建立全方位、全过程的业务风险控制,对每一项工作制定监督制衡机制,对每一个环节制定风险管理手段;建立专门的风险管理部门或岗位,针对即时的风险问题,评估风险状态与风险程度,分析风险来源和影响,并提供解决方案,最大限度的降低业务流程中出现的各种风险

3、 建立健全内部控制和内部审计机制。

建立严格的内部监管和审计制度,提升员工职业道德意识,防范道德风险;密切关注国家政策动向,围绕国家政策标准,建立严格的公司管理体系,保证合规经营;提高风险识别和防范能力,对内部控制执行情况进行检查、评价,并对内部控制的薄弱环节进行纠正和完善,提升监管水平。

4、 建立健全资料管理机制。

建立全面完整的资料管理体系,确保信息的完整性和延续性;运用三方查询和线下人工核实等多种方式进行资料验真和核实确认,确保资料的真实性和有效性;建立档案管理机制,在业务关键环节后,进行资料整理并归档,进行时点资料留存,确保资料的即时性。

5、 建立健全数据统一管控机制。

建立统一标准的数据管理制度和数据管理中心,全面整合分散的各类数据,为数据统计和信息共享提供数据基础,为业务分析、运营决策提供数据支撑,从而助力于公司业务发展和集团全面管控,提高企业竞争力。

6、 建设统一、高效、智能的信息化管理平台。

制度规范、流程建设、风险控制等各项有效措施的开展,需要信息化的有力支撑,搭建统一、高效、智能的信息化管理平台,将业务标准化、标准流程化、流程简单化;提供全面风险管控和预警提醒机制;提供资料统一管理;提供数据整合、清洗、统计和分析;提供内外部系统全面接入;提高企业的生产运营效率,降低运营风险和成本,从而提高企业整体管理水平和持续经营的能力。

综上所述,应从集团层面统一规划金融一体化平台建设体系。

三、金控集团信息化建设规划与目标

金控集团金融一体化建设体系应依托于各项政策、法律法规、监管要求、审计要求和集团管控要求进行搭建,包含制度建设和系统建设两个层面,最终实现业务全面管理和风险全面管理的建设目标。

奥拓思维金控集团业务管理系统采用微服务架构,以互联网分布式开发平台为支撑,集成工作流引擎、决策引擎、报表引擎、表单引擎,帮助企业建立从客户管理、风控管理、项目管理、信用评级到资金管理的全方位高效协同管理体系,提升集团管理与决策效率,有效支撑金控集团业务全流程管理和风险全面管控。

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